春節(jié)早已過去，因?yàn)橐粓?chǎng)疫情，國家要求企業(yè)復(fù)工延遲，試壓泵廠家也不例外，何時(shí)復(fù)工呢，根據(jù)各省疫情情況不同，復(fù)工時(shí)間也因地而異，我們山西晉芮試壓泵廠家響應(yīng)上級(jí)要求，于本月20復(fù)工。

 一場(chǎng)突如其來的疫情改變了很多小企業(yè)的命運(yùn)，而疫情終究會(huì)過去，疫情之后小企業(yè)應(yīng)該如果自救呢，且看試壓泵廠家小編給出的建議：

　　第一，立即組織開展全員就地工作、遠(yuǎn)程工作，為疫情之后積蓄勢(shì)能。

　　首先，全員需要統(tǒng)一思想。我們經(jīng)常唱的一首歌叫《堅(jiān)持》。堅(jiān)持就是勝利。

　　在這樣一場(chǎng)大危機(jī)面前，團(tuán)隊(duì)要統(tǒng)一思想，把公司對(duì)于危機(jī)的認(rèn)識(shí)，對(duì)于“堅(jiān)持就是勝利“的認(rèn)識(shí)傳遞下去。

　　第二，讓全員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　一年之際在于春。一個(gè)企業(yè)和組織一旦閑的時(shí)間過長(zhǎng)，非常容易軍心渙散。所以，不能停下來，不能閑下來。企業(yè)必須保持一種不斷打勝仗，積小勝為大勝的狀態(tài)。

　　有些工作不能面對(duì)面工作，就遠(yuǎn)程協(xié)作，必須確保每一位員工都能在線，保證工作狀態(tài)。哪怕做一些線上的客戶回訪、客戶服務(wù)，做一些BUG的修復(fù)。

　　第三，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。

　　現(xiàn)階段，提倡公司多使用直播和短視頻的方式獲客。直播可能改變很多行業(yè)，短視頻可能成為很多行業(yè)獲客最主要的手段之一。

　　第四，創(chuàng)新工作方式，確保在家的工作效率可量化。

　　第五，成立防控小組，關(guān)心全員身心健康。

　　我們可以看到很多大公司都在公司層面成立了防控小組，盡管掛名的是公司一把手，但具體執(zhí)行主要還是HR部門。

　　第六，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)員工變成火車頭。

　　現(xiàn)階段，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的主要目的是減員增效，釋放員工的潛能，下放經(jīng)營權(quán)。

　　小單位負(fù)責(zé)是一個(gè)抵御大災(zāi)大難的重要方式。在大的危機(jī)下，阿米巴制度會(huì)讓公司變得更加有活力。

　　1978年，很多公社吃不飽飯，鄧小平用了一招，推行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，把公社變成一個(gè)個(gè)小家庭。一旦變成了聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，每個(gè)人都會(huì)為自己的那一碗飯去負(fù)責(zé)，積極性和主動(dòng)性就調(diào)動(dòng)起來了。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是最小的阿米巴。

　　我們需要關(guān)注每一個(gè)阿米巴組織的銷售利潤(rùn)，控制住運(yùn)營費(fèi)用，需要關(guān)注每一個(gè)小組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)和更小顆粒度的考核指標(biāo)。

　　很多創(chuàng)新來自于發(fā)揮員工的積極性。我們要讓每一個(gè)員工變成火車頭，而不是車廂。

　　通過充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，我們做創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的優(yōu)化。把降低成本納入到員工的考核里，與員工的業(yè)績(jī)、激勵(lì)掛鉤。這樣，企業(yè)的成本會(huì)降下來，“跑冒滴漏”會(huì)被控制住。

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　　企業(yè)要活下去重點(diǎn)關(guān)注這幾個(gè)指標(biāo)

　　疫情肆虐，企業(yè)管理者和HR應(yīng)該怎么辦?我有幾點(diǎn)建議：

　　第一，提高我們對(duì)于危機(jī)的認(rèn)知力，提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的心力。

　　第二，認(rèn)知清楚，才能決策正確，才能轉(zhuǎn)危為機(jī)。

　　第三，企業(yè)管理能力強(qiáng)，才能穩(wěn)定軍心，才能順利轉(zhuǎn)型。

　　第四，跑贏同行，你的微觀努力，能夠部分抵銷很多宏觀上的影響。很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)剩者為王。在這次危機(jī)中，有些體質(zhì)比較弱的企業(yè)可能會(huì)消失。

　　第五，清晰制定出今年的目標(biāo)?；钕氯ナ墙衲甑哪繕?biāo)，而不是盈利。

　　第六，丘吉爾說過一句話，不要浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)。也許這個(gè)危機(jī)是你脫穎而出、跑贏市場(chǎng)的一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。所以，企業(yè)經(jīng)營者們要把危機(jī)變成你的轉(zhuǎn)機(jī)。

　　對(duì)于企業(yè)管理者和HR來說，現(xiàn)在要重點(diǎn)關(guān)注哪些核心的經(jīng)營指標(biāo)?

　　第一，公司的現(xiàn)金流還可以撐多久?

　　假如疫情延續(xù)三個(gè)月、五個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間，收入突然降為0，公司還能運(yùn)轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間?

　　如果賬上的現(xiàn)金可用月數(shù)超過18個(gè)月，是非常安全的;

　　超過12個(gè)月是相對(duì)安全的。超過6個(gè)月是處于危險(xiǎn)邊緣的;

　　如果公司賬上資金只能維持3個(gè)月，則處于危機(jī)之中，需要立即裁掉部分不必要的員工，高管降薪，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的催收，轉(zhuǎn)變收入模型。

　　活下去是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者的重中之重。

　　第二，線上收入比例是多少?

　　雖說不是每一種業(yè)務(wù)模型都能夠搬到線上，但可以把業(yè)務(wù)模型里的一些環(huán)節(jié)搬到線上，比如客戶培訓(xùn)，可以用遠(yuǎn)程方式進(jìn)行技術(shù)支持。再比如客戶關(guān)懷，也可以在線上完成。

　　如果線下交付必不可少，我們盡量把線上交付的環(huán)節(jié)減到最少，先把預(yù)付款做好，盡可能采取會(huì)員制預(yù)收的方式，獲得收入。

　　作為企業(yè)老板、管理者需要知道：

　　有多少業(yè)務(wù)可以依賴純線上去獲得收入、去完成業(yè)務(wù)?

　　多少業(yè)務(wù)必須依賴面對(duì)面的線下交付，需要跟客戶接觸才能夠完成?

　　線上化率是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。對(duì)于很多企業(yè)來講，需要提高企業(yè)的線上化收入比例。

　　第三，業(yè)務(wù)的IP化能力如何?

　　一個(gè)企業(yè)IP化的能力有多強(qiáng)，抵御危機(jī)的能力就會(huì)有多強(qiáng)。我們需要更加注重建設(shè)企業(yè)的品牌，包括專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、私域流量等的建設(shè)，像企業(yè)公眾號(hào)、企業(yè)抖音號(hào)、企業(yè)快手號(hào)、企業(yè)B站號(hào)，都要如火如荼地建設(shè)起來。

　　第四，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新程度?

　　在這次危機(jī)之后，資本市場(chǎng)給予純SaaS軟件的企業(yè)很高的估值。原來10倍PS的估值模型，會(huì)提高到12到15倍的估值模型。因?yàn)樵诘钟C(jī)的時(shí)候，SaaS特別有效。資本市場(chǎng)將給予IT化率很高的商業(yè)模型非常高的估值。

　　第五，組織的活力如何?

　　剛提到的阿米巴加合伙人制度，把公司的部門組織結(jié)構(gòu)的顆粒度變得更小，將經(jīng)營權(quán)下放，激發(fā)組織的活力。

　　面對(duì)這次大危機(jī)，沒有人能夠置身事外，大家面臨的困難是一樣的，如果你能跑贏同行，一定會(huì)剩者為王。就像非典成就了阿里巴巴，把劉強(qiáng)東從柜臺(tái)逼到電商，這次疫情也一定會(huì)成就一批企業(yè)家、管理者。

　　讓人高興的是，蘇州市最近出臺(tái)了幫助中小企業(yè)共渡難關(guān)蘇“惠”十條，提出了“對(duì)不裁員或少裁員的參保企業(yè)，可返還其上年度實(shí)際繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)的50%”、“減免中小企業(yè)房租”等實(shí)實(shí)在在的政策。

　　希望其他地區(qū)的政策能盡快跟上，緩解中小企業(yè)的燃眉之急。

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